La relation managériale : ce qui l’abîme, ce qui la répare

Un manager me décrit un collaborateur : compétent, fiable, mais « fermé ». Il répond aux questions, pas plus. Il ne propose plus rien en réunion. Le manager ne comprend pas, parce qu’il n’y a eu aucun conflit, aucune remarque, aucun incident. Puis, en cherchant, il se souvient d’un point annulé trois fois de suite en janvier, d’un dossier repris sans explication en mars, d’un mail un peu sec en mai. Rien de grave. Rien de mémorable non plus, sauf pour la personne qui l’a reçu.

C’est ainsi que se dégradent la plupart des relations managériales que je vois en accompagnement : pas dans une rupture, dans une usure. Et c’est ce qui les rend difficiles à réparer, parce qu’il n’y a rien à quoi s’excuser, rien à désigner.

Cet article est consacré à cette usure : ce qui la produit, ce qui la répare, et pourquoi la réparation commence presque toujours du côté du manager.

Une relation ne casse pas, elle s’use

On imagine la relation managériale comme quelque chose qui tient jusqu’à ce qu’un événement la brise : un conflit, une injustice, une remarque de trop. C’est parfois le cas, et j’ai écrit sur ce qui se passe quand un conflit s’installe. Mais dans la majorité des situations qu’on m’amène, il n’y a pas eu de conflit. Il y a eu une accumulation.

Une relation de travail se nourrit d’échanges ordinaires : un point tenu, une question posée, une décision expliquée, un retour donné. Chacun de ces échanges est petit. Ensemble, ils constituent ce que le collaborateur sait de son manager : est-il là, est-il fiable, est-ce qu’il me voit. Quand ces échanges se raréfient ou se dégradent, la relation ne se rompt pas : elle se vide, et le collaborateur s’ajuste à ce vide sans le dire.

C’est le point essentiel : la relation s’abîme silencieusement, et se répare bruyamment. L’usure ne demande aucun effort. La réparation en demande un, visible, et c’est pour cela qu’elle est si rare.

Les quatre usures

En accompagnement, quand je remonte le fil d’une relation dégradée, je retrouve presque toujours l’une de ces quatre usures, souvent deux ensemble.

L’absence. Le point annulé, le manager injoignable, la question restée sans réponse. Aucune de ces absences n’est un acte. Mais le collaborateur ne voit pas les raisons, il voit la répétition, et il en conclut qu’il ne compte pas assez pour qu’on se rende disponible.
L’imprévisibilité. Un manager chaleureux le lundi et cassant le jeudi, selon sa propre pression. Le collaborateur ne sait jamais lequel il va rencontrer, et il se protège : il en dit moins, il attend de voir. Une relation dans laquelle on se protège n’est plus une relation de travail, c’est une relation de prudence.
La reprise sans explication. Le dossier refait, la décision changée, le mail réécrit, sans un mot sur le pourquoi. Le collaborateur y lit un jugement sur son travail qu’on ne lui a pas formulé, et il ne sait pas quoi corriger. J’ai développé ce point du côté du manager dans pourquoi vous n’arrivez pas à déléguer : la reprise est souvent une inquiétude du manager, mais elle est reçue comme une sanction.
L’inégalité de traitement. Perçue ou réelle. Le collègue à qui l’on dit les choses et pas à moi, celui qu’on défend et pas moi, celui dont on parle et pas de moi. C’est l’usure la plus corrosive, parce qu’elle touche le sentiment de justice, et qu’on ne la dit presque jamais à son manager.

Ce que ces quatre usures ont en commun : elles ne sont pas des intentions. Aucun manager ne décide d’être absent, imprévisible, injuste. Ce sont des effets de sa propre charge, de son propre stress, de sa propre manière de gérer l’urgence. Mais le collaborateur ne voit pas la cause, il voit l’effet. Et c’est l’effet qui abîme.

Ce que le collaborateur fait quand la relation s’abîme

Il ne se plaint pas. C’est ce qui trompe les managers : ils attendent un signal, une remarque, une demande d’entretien. Le signal existe, mais il est dans le retrait, pas dans la parole.

Il en dit moins. Les difficultés ne remontent plus, les idées ne sont plus proposées. Le travail est fait, il n’est plus partagé.

Il fait exactement ce qu’on lui demande. Ni plus, ni moins. C’est une protection : on ne peut pas lui reprocher ce qu’il n’a pas fait, puisqu’on ne le lui a pas demandé.

Il cherche ailleurs ce qu’il ne trouve plus. Un autre collègue, un autre manager, un autre poste. Le départ, quand il vient, n’est jamais une surprise pour lui. C’en est une pour son manager.

Le test tient en une question. Repensez à un collaborateur que vous trouvez « fermé » ou « peu moteur ». L’a-t-il toujours été ? Si la réponse est non, ce n’est probablement pas un trait de caractère. C’est un ajustement.

Pourquoi la réparation revient au manager

Il faut le dire nettement, parce que c’est souvent mal reçu : dans une relation managériale, c’est au manager de faire le premier pas, même quand il estime n’être pas en faute.

Non par principe moral, mais par structure. La relation est asymétrique. Le manager décide de l’évaluation, du périmètre, de l’avenir du collaborateur dans l’équipe. Un collaborateur qui prendrait l’initiative de dire « notre relation s’est abîmée » prend un risque que le manager ne prend pas. Il se tait donc, et ce silence est rationnel.

C’est aussi ce que je réponds aux managers qui me disent « il n’a qu’à venir me voir ». Il ne viendra pas, ou il viendra le jour de sa démission. La disponibilité du manager, réelle ou supposée, décide de tout.

Et il y a une raison plus intime, que je vois en coaching individuel. Le manager qui attend que l’autre vienne évite quelque chose : la conversation où il devra reconnaître une absence, une reprise sans explication, une injustice. Ce n’est pas de l’indifférence, c’est de l’inconfort. Le même inconfort que celui de reconnaître un collaborateur : il faut s’exposer un peu.

Ce qui répare

Ce qui suit vient de ce que j’observe fonctionner, et ce sont des gestes simples, difficiles seulement parce qu’ils exposent.

Nommer l’usure, pas la faute. « J’ai annulé nos points trois fois de suite en janvier, et je crois que ça a pesé. » Pas d’excuse générale, pas de « si je t’ai blessé ». Un fait précis, reconnu comme tel. Le collaborateur n’attend pas des excuses, il attend d’être vu.
Demander ce qu’on ne sait pas. « Qu’est-ce que tu as compris quand j’ai repris ce dossier sans t’en parler ? » La question dit deux choses : que le manager sait qu’il y a eu quelque chose, et qu’il accepte de ne pas savoir ce que l’autre en a fait. C’est là que la relation se rouvre.
Rétablir la régularité avant tout le reste. Un point hebdomadaire tenu, sans exception, pendant trois mois. Pas un point plus long, un point qui a lieu. La régularité répare l’absence et l’imprévisibilité en même temps, parce qu’elle rend le manager prévisible.
Expliquer les décisions qui touchent la personne. Toutes, y compris celles qu’on ne discute pas. « Je change ce périmètre, voilà pourquoi » ne donne pas au collaborateur le pouvoir de décider, il lui donne celui de comprendre. C’est le même principe que celui de dire ce qui ne va pas : la précision rend recevable.
Tenir dans le temps. Une conversation ne répare rien si elle est suivie de trois mois identiques aux précédents. Le collaborateur observe ce qui vient après, et c’est cela qu’il croit.

Ces cinq gestes tiennent ensemble. Nommer sans rétablir la régularité est une conversation sans suite. Rétablir la régularité sans nommer laisse le collaborateur deviner ce qui a changé, et pourquoi.

Ce qui ne répare pas

Il faut aussi le dire, parce que ce sont les réflexes les plus courants.

Le geste de compensation. Une prime, un jour de repos, une mission valorisante offerte sans un mot sur ce qui s’est passé. Le collaborateur le reçoit comme ce qu’il est : un contournement. La relation reste où elle était, avec une prime en plus.

Le team building. Une journée d’équipe ne répare pas une relation à deux. Elle peut même l’abîmer : passer une journée « conviviale » avec un manager avec qui l’on n’a plus de relation réelle est une expérience pénible, et le collaborateur le sait avant d’y aller.

Avoir raison. Expliquer au collaborateur pourquoi les points ont été annulés, pourquoi le dossier a été repris, pourquoi ce n’était pas injuste. Tout cela peut être vrai. Aucune relation ne s’est jamais réparée parce que l’un des deux avait raison.

Attendre. C’est le plus courant. Le manager espère que ça passera, que le collaborateur « reviendra ». Ce qui passe, c’est le collaborateur.

Quand la relation est trop abîmée

Il arrive qu’une relation soit allée trop loin pour être réparée à deux. Le manager ne sait plus par où commencer ; le collaborateur ne croit plus ce qu’on lui dit ; chacun a construit une version de l’autre qui ne bouge plus.

C’est à ce moment qu’un tiers a sa place. Pas pour arbitrer, la relation managériale n’est pas un litige, mais pour rendre possible une conversation qui ne l’est plus. En coaching relationnel, le travail commence toujours par le manager seul : ce qu’il a compris de l’usure, ce qu’il est prêt à reconnaître, ce qu’il redoute de la conversation. Ce n’est qu’ensuite, et pas toujours, que la conversation à deux a lieu.

C’est le type de situations que nous travaillons en ateliers pour managers à Lille, à partir des cas apportés par les participants, et en accompagnement individuel quand la difficulté tient davantage au rapport du manager à sa propre exposition qu’à la situation elle-même.

Une relation managériale qui s’est usée n’est pas perdue. Mais elle ne se répare pas toute seule, elle ne se répare pas par un geste, et elle ne se répare pas du côté de celui qui a le moins de pouvoir. Elle se répare en revenant, régulièrement, avec des mots précis. C’est peu. C’est ce que presque personne ne fait.

Questions fréquentes

Comment savoir si une relation avec un collaborateur s’est abîmée ?

Par le retrait, pas par la plainte. Un collaborateur qui en dit moins, ne propose plus rien, fait exactement ce qu’on lui demande et pas davantage, cherche ses réponses auprès d’autres personnes. Si ce comportement est nouveau, ce n’est pas un trait de caractère, c’est un ajustement à la relation.

Est-ce au manager de faire le premier pas, même s’il ne se sent pas en faute ?

Oui, par structure. La relation est asymétrique : le collaborateur qui prendrait l’initiative de parler de la relation prend un risque que le manager ne prend pas. Attendre qu’il vienne, c’est attendre qu’il parte.

Que dire pour rouvrir une relation dégradée ?

Un fait précis, reconnu comme tel, sans excuse générale : « j’ai annulé nos points trois fois, je crois que ça a pesé ». Puis une question sur ce que l’autre en a compris. Pas de justification, pas d’explication de ses propres raisons dans un premier temps.

Une prime ou une mission valorisante peut-elle réparer la relation ?

Non. Sans un mot sur ce qui s’est passé, le geste est reçu comme un contournement. La relation reste où elle était. Ce qui répare, c’est la régularité rétablie et la conversation tenue, pas la compensation.

Quand faire appel à un coaching relationnel ?

Quand la conversation à deux n’est plus possible : le manager ne sait plus par où commencer, ou le collaborateur ne croit plus ce qu’on lui dit. Le travail commence par le manager seul, avant toute conversation à deux, et parfois sans qu’elle ait lieu.

Pour aller plus loin

Une relation avec un collaborateur s’est abîmée sans que vous sachiez quand ?

Les ateliers pour managers travaillent ces situations à partir de cas réels, en intra-entreprise ou à Lambersart près de Lille. Groupe limité à dix personnes.