Encadrer une équipe expose à des situations que la compétence technique ne résout pas. Un désaccord qui s’installe entre deux personnes, une décision à annoncer sans y croire soi-même, une équipe dispersée entre le bureau et le domicile, une charge de travail qui déborde sans que personne n’ose le dire. Ces ateliers travaillent ces moments-là, à partir de ce que vous vivez réellement.
Aux managers de proximité, chefs d’équipe, responsables de service et dirigeants de petites structures, dans le privé comme dans le public ou l’associatif. Aucun prérequis n’est demandé : ni formation préalable en communication, ni connaissance de l’intelligence émotionnelle.
Ils conviennent aussi bien à une personne qui vient de prendre ses fonctions et découvre la position d’encadrement, qu’à une autre qui manage depuis quinze ans et bute sur une situation précise qui se répète.
Deux personnes ne se parlent plus, les autres choisissent leur camp, et les réunions deviennent prudentes. L’atelier ne cherche pas à désigner un tort, mais à comprendre ce que chacun protège. Le besoin qui se tient derrière une position rigide est souvent ce qui rend la discussion à nouveau possible.
Une réorganisation, un refus de promotion, une fin de mission. Ces moments demandent de tenir deux choses ensemble : la clarté de ce qui est décidé, et la reconnaissance de ce que cela produit chez l’autre. Nous travaillons la manière de dire, sans se réfugier derrière la procédure ni s’effondrer avec l’équipe.
Ce qui se lisait dans un couloir ne se lit plus à travers un écran. Repérer qu’une personne décroche, relancer sans surveiller, maintenir un collectif quand les présences ne coïncident plus : ces gestes demandent une attention différente, qui s’apprend.
Quand l’équipe continue de produire sans savoir pourquoi, et quand le manager lui-même n’y croit plus tout à fait. L’atelier permet de nommer ce qui s’est déplacé et de distinguer ce sur quoi il est possible d’agir.
Chaque séance part de situations réelles apportées par les participants. Rien n’est traité en abstrait.
Une situation se déplie en trois temps. D’abord les faits : ce qui s’est passé, ce qui a été dit, sans interprétation. Ensuite ce qui s’est joué : les émotions présentes des deux côtés, et les besoins qu’elles signalent. Enfin ce qui peut se dire autrement : les participants formulent, essaient à voix haute, ajustent.
Il ne s’agit pas de jeux de rôle artificiels, mais de reprendre des phrases que vous aurez à prononcer. Ce qui se dit dans le groupe reste dans le groupe : le cadre de confidentialité est posé en ouverture et conditionne tout le reste.
Un atelier réunit uniquement des personnes qui encadrent. C’est ce qui permet d’aborder sans détour ce qu’on ne dit pas devant son équipe : le doute avant une décision, la lassitude, la crainte de mal faire.
Le groupe peut rassembler les encadrants d’une même organisation, ou des personnes venues d’horizons différents. La seconde formule décale le regard : on découvre qu’un problème jugé propre à sa maison se retrouve ailleurs, formulé autrement.
Le groupe est limité à dix personnes. Le travail sur des situations réelles suppose un effectif restreint : au-delà, chacun n’a plus le temps d’apporter la sienne et de repartir avec quelque chose.
Un atelier dure trois heures trente : une première séquence d’une heure quarante-cinq, une pause de quinze minutes, puis une heure trente. La coupure n’est pas un détail, elle laisse le temps de reprendre une situation à deux, hors du groupe.
Une manière de lire les situations qui sépare les faits, les émotions et les besoins, au lieu de les mélanger dans le feu de l’échange. Des formulations que vous aurez déjà essayées à voix haute, et non des tournures lues dans un manuel.
Et un repère pour distinguer ce qui relève de vous, de ce qui relève de l’organisation et ne se réglera pas par la qualité de votre communication.
Il ne s’agit pas d’une méthode à appliquer mécaniquement. Il s’agit de comprendre ce qui se joue, pour décider en connaissance de cause.
Le tarif dépend du nombre de participants et du travail de préparation. Pour donner un ordre de grandeur : l’atelier de trois heures trente démarre à 850 €, une journée complète à 1 350 €.
Le diagnostic des besoins et l’entretien de cadrage sont offerts, la conception pédagogique est comprise. Les déplacements dans la métropole lilloise sont inclus, au-delà de 30 kilomètres ils sont facturés 0,70 € par kilomètre au-delà de 30 km.
TVA non applicable, article 293 B du code général des impôts.
Un premier échange téléphonique, gratuit et sans engagement, permet de comprendre votre situation et de déterminer si ces ateliers y répondent. Une proposition vous est ensuite adressée.
Non. Aucun prérequis n’est demandé. Les principes utiles sont posés au fil des situations travaillées, à mesure qu’ils deviennent nécessaires.
Oui, en intra-entreprise, sur site ou à distance selon la répartition de vos équipes. Le présentiel peut aussi se dérouler à Lambersart, dans la métropole lilloise.
Cela demande d’en parler en amont. Selon la situation, un atelier collectif est indiqué, ou bien un travail préalable avec les personnes directement concernées.
Dix au maximum. C’est la condition pour que chacun puisse exposer une situation qui lui est propre et la travailler, plutôt que d’assister à celle des autres.
Trois heures trente : une première séquence d’une heure quarante-cinq, une pause de quinze minutes, puis une heure trente. C’est le format de référence. Une journée complète se construit sur demande quand le sujet appelle un travail plus long.
Les formations en entreprise abordent la gestion des émotions au travail pour l’ensemble d’un collectif. Ces ateliers s’adressent spécifiquement aux personnes qui encadrent, et travaillent les situations propres à la position de manager.
Pour un travail collectif ouvert à toute l’équipe, voir les formations en entreprise sur la gestion des émotions.
Les ateliers sont animés par Catherine Mazingue, et font partie des offres pour les entreprises.