« Je ne sais pas comment lui dire. » C’est probablement la phrase que j’entends le plus souvent en accompagnement, toutes fonctions confondues. Elle concerne un collègue, un collaborateur, parfois un supérieur. Et derrière elle, il y a presque toujours une situation qui dure depuis des mois.
Ce qui frappe, c’est que la personne sait très bien quoi dire. Elle a le fait, elle a l’exemple, elle a même souvent la solution. Ce qu’elle cherche, ce n’est pas le contenu : c’est une formulation qui lui permettrait de dire la chose sans en payer le prix relationnel.
Cette formulation magique n’existe pas. En revanche, la plupart des feedbacks qui blessent auraient pu ne pas blesser – non pas grâce à de meilleurs mots, mais grâce à un travail fait en amont, que presque personne ne fait.
Pourquoi le « feedback sandwich » ne marche pas
On l’enseigne encore beaucoup : un compliment, puis la critique, puis un compliment. L’intention est bonne – amortir le choc. L’effet est l’inverse de celui recherché, et pour deux raisons.
La première, c’est que le procédé se repère en une fois. Dès qu’une personne a reçu deux sandwichs, elle n’entend plus le premier compliment : elle attend le « mais ». Vous avez alors dévalué vos compliments sincères, qui deviennent tous suspects. C’est un coût énorme pour un bénéfice nul.
La seconde est plus profonde : l’enrobage sert celui qui parle, pas celui qui écoute. On adoucit pour se sentir moins mal de dire. Et comme on a adouci, le message perd en netteté : la personne sort de l’entretien en se demandant si c’était grave ou non. Le flou n’a jamais protégé personne – il retarde simplement le moment où il faudra le redire, plus fort.
Un retour clair et respectueux est moins violent qu’un retour flou répété trois fois.
Trois questions à se poser avant d’ouvrir la bouche
Ce sont elles, le vrai travail. Elles prennent dix minutes et elles décident de tout ce qui suivra.
- Qu’est-ce que je veux obtenir ? Un changement précis, ou le soulagement d’avoir enfin dit ? Les deux sont légitimes, mais ils ne se préparent pas de la même façon, et les confondre produit des entretiens où l’on vide son sac sans rien obtenir. Si vous ne savez pas nommer le changement attendu, il est trop tôt pour parler.
- Qu’est-ce qui m’appartient dans cette situation ? Question inconfortable, et souvent féconde. Ai-je laissé passer trois fois sans rien dire ? Ai-je posé une attente que je n’ai jamais formulée à voix haute ? Un feedback qui reconnaît sa part est reçu tout autrement – et il est souvent plus juste.
- Est-ce que je peux le dire sans avoir raison ? Autrement dit : suis-je prêt à découvrir un élément que j’ignore ? Si la réponse est non, ce n’est pas un feedback que vous préparez, c’est un verdict. Et un verdict se conteste, il ne se travaille pas.
Sur la formulation elle-même – séparer le fait de l’interprétation, nommer l’effet sans le faire porter à l’autre, formuler une demande négociable –, la méthode est détaillée dans la communication non violente au travail. Le feedback en est l’application la plus quotidienne.
Le bon moment n’est pas celui qu’on croit
On conseille souvent de donner un retour « à chaud », pendant que c’est frais. Je ne suis pas d’accord, et l’expérience me donne plutôt raison : à chaud, c’est l’émotion qui parle, et elle parle mal. On dit plus que ce qu’on pense, ou moins que ce qu’il faudrait.
À l’inverse, attendre l’entretien annuel est la pire option. Reprocher en mars quelque chose de novembre place l’autre dans une position impossible : il ne peut ni vérifier, ni réparer, ni comprendre pourquoi vous n’avez rien dit pendant quatre mois. Ce décalage abîme davantage la confiance que le sujet lui-même.
Le bon moment se situe entre les deux : quelques jours, quand l’émotion est retombée mais que les faits sont encore vérifiables par les deux personnes. Assez tôt pour que ce soit utile, assez tard pour que ce soit dicible.
Et jamais devant les autres. Cela paraît évident ; c’est pourtant l’erreur que je vois le plus souvent dans les équipes, généralement sous une forme atténuée – la remarque glissée en réunion, sur le ton de la plaisanterie. Elle est reçue comme une humiliation publique, et elle le reste longtemps.
Recevoir un feedback difficile, l’autre moitié du travail
On forme beaucoup à donner, presque jamais à recevoir. C’est dommage, car une équipe où l’on sait recevoir devient une équipe où l’on ose dire – et l’inverse est vrai aussi.
Ce qui se joue à la réception est simple à décrire et difficile à faire : tenir le temps que la première réaction passe. Les trente premières secondes sont physiologiques – le cœur accélère, la chaleur monte, l’esprit cherche déjà l’argument. Rien de ce qui est dit dans ces trente secondes n’est utile.
Une phrase suffit à gagner ce temps : « Je préfère y réfléchir avant de te répondre, on peut en reparler demain ? » Elle n’est ni fuyante ni faible. Elle dit simplement que le sujet mérite mieux qu’une réaction. Ce mouvement – accueillir sans trancher – est le même que celui décrit dans l’art de retrouver sa boussole intérieure.
Ensuite seulement vient le tri : dans ce qui a été dit, qu’est-ce qui est juste, qu’est-ce qui est partiellement juste, qu’est-ce qui ne l’est pas ? Un feedback n’est presque jamais entièrement vrai ni entièrement faux. C’est en le traitant comme un bloc – à accepter ou à rejeter – qu’on se prive de ce qu’il contient d’utile.
Ce qui ne relève pas du feedback
Il faut le dire clairement, parce que la confusion est fréquente et coûteuse. Le feedback traite de comportements observables et modifiables. Il ne traite ni des personnalités, ni des ressentis anciens accumulés, ni des situations qui relèvent d’un autre cadre.
Une surcharge structurelle de travail n’est pas un problème de comportement : la traiter en feedback individuel revient à faire porter à une personne ce qui relève de l’organisation. L’INRS classe d’ailleurs l’intensité du travail et les rapports sociaux dégradés parmi les six familles de facteurs de risques psychosociaux – ce sont des questions d’organisation avant d’être des questions de personnes.
Et lorsqu’une relation de travail est devenue dégradée au point d’abîmer la santé de quelqu’un, aucun feedback, si bien formulé soit-il, n’y répondra. Ces situations relèvent de la médecine du travail, des représentants du personnel ou d’une médiation conduite par un tiers.
Ce qui rend un retour recevable
Je termine souvent les ateliers sur ce constat, qui surprend : les feedbacks les mieux reçus ne sont pas les mieux formulés. Ce sont ceux donnés par quelqu’un dont on sait qu’il dit aussi quand ça va, qu’il reconnaît sa part, et qu’il ne prépare pas un dossier. La qualité du retour tient moins à la phrase qu’à la relation dans laquelle elle atterrit.
C’est ce que nous travaillons dans les ateliers pour managers à Lille, à partir des situations que les participants apportent, et dans les ateliers de communication non violente pour ceux qui veulent l’aborder à titre personnel. Sur les feedbacks les plus lourds – ceux qui accompagnent une décision déjà prise –, le mécanisme est différent, et je le détaille dans annoncer une décision difficile à son équipe.
Dire ce qui ne va pas n’abîme pas une relation. Ce qui l’abîme, c’est le mois de silence qui précède, et l’interprétation que chacun construit pendant ce temps-là.
Pour aller plus loin
Des retours qui ne passent pas dans vos équipes ?
Le feedback se travaille en situation, à partir de cas réels, pas en théorie. En atelier collectif ou en accompagnement individuel, à Lambersart près de Lille ou dans vos locaux.