C’est un vendredi de fin de trimestre. Le manager envoie un message à toute l’équipe : « Objectif atteint, bravo à tous, bon week-end. » Il est sincère. Il a même pris le temps de l’écrire lui-même. Dans l’équipe, une personne lit le message et ferme son ordinateur avec un poids qu’elle ne saurait pas nommer. Elle a porté le dossier le plus difficile du trimestre, celui qui a failli faire échouer l’objectif, celui dont personne n’a parlé parce qu’il a fini par passer.
Cette scène-là, je l’entends en accompagnement individuel, presque toujours racontée par la personne du dossier difficile. Et je l’entends aussi en atelier, racontée par le manager, qui ne comprend pas : « je les félicite tout le temps, et on me dit que l’équipe manque de reconnaissance ».
Les deux ont raison. Il félicite beaucoup. Et l’équipe manque de reconnaissance. C’est le point de départ de cet article : féliciter et reconnaître ne sont pas le même geste, et le second est bien plus rare que le premier.
Féliciter n’est pas reconnaître
Un « bravo » collectif porte sur un résultat. Il est adressé à tout le monde, donc à personne en particulier. Il arrive après coup, quand le résultat est là, et il ne dit rien de ce qu’il a fallu pour y arriver.
Reconnaître, c’est autre chose. C’est signifier à une personne précise que ce qu’elle a fait, la manière dont elle l’a fait, ou ce que cela lui a coûté, a été vu. Le résultat n’y est pas central. La preuve : on peut reconnaître un travail qui a échoué.
Il faut ici séparer deux choses que le langage courant confond. Féliciter, c’est marquer un succès. Tout le monde sait faire, et cela ne demande aucune information sur la personne. Reconnaître, c’est témoigner d’une attention. Cela suppose d’avoir regardé, et de dire précisément ce qu’on a vu.
La première est un geste de communication. La seconde est un geste de relation. Une équipe distingue les deux sans effort, même si elle ne sait pas le formuler ainsi.
Les quatre formes de reconnaissance
Quand j’ouvre ce sujet en atelier, je demande aux managers de lister ce qu’ils font pour reconnaître leur équipe. La liste est presque toujours la même : féliciter, remercier, mettre en avant en réunion, défendre une prime ou une promotion. Toutes ces réponses appartiennent à une seule famille. Il y en a quatre.
- La reconnaissance du résultat. Le chiffre atteint, le projet livré, le client signé. C’est la plus pratiquée, parce que c’est la plus simple : le résultat est visible, mesurable, incontestable. C’est aussi la plus fragile, parce qu’elle disparaît avec le résultat. Un trimestre manqué, et la personne se retrouve sans rien.
- La reconnaissance de l’effort. Ce qu’il a fallu engager, indépendamment de ce que cela a produit. Le dossier repris trois fois, la semaine à rallonge, le client difficile tenu jusqu’au bout. Elle est plus rare, parce qu’elle oblige à regarder le chemin et pas seulement l’arrivée.
- La reconnaissance de la compétence. La manière de faire, ce que la personne sait et que d’autres ne savent pas. « Tu as vu venir le problème avant tout le monde. » Elle suppose que le manager comprenne suffisamment le travail pour en distinguer les qualités.
- La reconnaissance de la personne. Le fait d’être là, d’exister dans l’équipe, d’être quelqu’un et pas seulement une fonction. Un bonjour qui s’arrête, une question sur ce qui se passe pour la personne, une absence remarquée. Elle ne porte sur rien de professionnel, et c’est celle dont l’absence se sent le plus vite.
Un manager qui ne pratique que la première laisse trois formes à découvert. Et ce sont précisément celles-là que l’équipe attend.
Celle qui manque presque toujours
Sur les quatre, la reconnaissance de l’effort est celle que je vois manquer le plus régulièrement. Pas par indifférence : par une conviction, rarement formulée, qu’on ne reconnaît pas ce qui n’a pas abouti.
C’est une erreur de raisonnement, et elle coûte cher. Le collaborateur qui a porté un dossier difficile et l’a vu échouer sait très bien que le résultat n’est pas là. Il n’attend pas qu’on le lui cache. Il attend qu’on ait vu ce qu’il y a mis. S’il ne reçoit rien, il en conclut, logiquement, que seul le résultat compte, et il ajustera son engagement en conséquence : il ne prendra plus les dossiers qui risquent d’échouer.
C’est le mécanisme qui vide progressivement une équipe de ses preneurs de risque. Ils ne partent pas tout de suite. Ils commencent par choisir les dossiers sûrs.
Le test tient en une question. Repensez à la dernière fois où quelqu’un de votre équipe a beaucoup donné sur quelque chose qui n’a pas abouti. Que lui avez-vous dit ? Si la réponse est « rien, puisque ça n’a pas marché », c’est là que la reconnaissance manque.
Pourquoi c’est si difficile à dire
Reconnaître l’effort ou la compétence d’une personne précise demande trois choses qu’un « bravo » collectif n’exige pas.
Il faut avoir regardé. Dire à quelqu’un ce qu’on a vu suppose qu’on l’ait vu. Un manager qui n’a pas suivi le dossier ne peut reconnaître que le résultat, parce que c’est la seule chose qu’il connaît. La reconnaissance manque souvent là où l’attention a manqué d’abord.
Il faut s’adresser à une personne. Un message collectif protège : on ne prend pas le risque de citer l’un et pas l’autre, de se tromper de nom, de créer une jalousie. La reconnaissance individuelle expose. Elle oblige à assumer un choix : celui-là, aujourd’hui, pour cela.
Il faut supporter l’émotion que cela produit. C’est le point qu’on sous-estime le plus. Dire à quelqu’un « j’ai vu ce que tu as tenu ces trois semaines » crée un moment où l’autre peut être touché, gêné, ému. Beaucoup de managers évitent ce moment, non par froideur, mais parce qu’ils ne savent pas quoi en faire. Alors ils reviennent au « bravo », qui ne produit rien de tel.
Ces trois difficultés ne se règlent pas avec une technique. Elles se reconnaissent, comme toute émotion qu’on cesse de tenir à distance, et c’est le même mouvement que celui décrit dans peut-on vraiment apprendre l’intelligence émotionnelle : repérer, nommer, puis agir avec plutôt que contre.
Ce que ça coûte quand elle manque
On présente souvent la reconnaissance comme un supplément d’âme, quelque chose qui rend le travail plus agréable. C’est une lecture trop courte.
Le manque de reconnaissance est un facteur de risque documenté. L’INRS le range parmi les facteurs de risques psychosociaux, dans la famille des rapports sociaux au travail dégradés, au même titre que le manque de soutien ou les conflits non traités. La littérature sur le déséquilibre entre efforts et récompenses, connue depuis les travaux de Siegrist, décrit précisément la situation d’une personne qui donne beaucoup et reçoit peu en retour, et la relie à des effets mesurables sur la santé.
Une équipe qui n’est pas reconnue cesse de se rendre visible. Le travail continue d’être fait, mais on ne le montre plus, on ne le raconte plus, on n’en parle plus en réunion. Le manager y perd une information précieuse : il ne sait plus ce qui coûte à qui.
Les meilleurs partent en premier. Comme pour la délégation, ce sont ceux qui ont le plus d’options ailleurs qui supportent le moins de ne pas être vus. Un manager qui ne reconnaît que le résultat conserve, au bout de quelques années, une équipe qui s’est habituée à ne pas être regardée.
Et il y a un effet sur le manager lui-même. Une équipe qui ne se sent pas reconnue ne reconnaît pas son manager non plus. Le silence circule dans les deux sens, et le manager finit par se demander, lui aussi, si ce qu’il fait se voit.
Ce qui se travaille vraiment
Ce qui suit n’est pas une liste de bonnes pratiques. Ce sont les cinq points sur lesquels je vois les choses bouger, et ils portent tous sur la même chose : rendre la reconnaissance précise plutôt que fréquente.
- Dire ce qu’on a vu, pas ce qu’on pense. « Tu as bien travaillé » est un jugement. « Tu as repris le dossier trois fois sans que je te le demande » est une observation. La seconde ne se discute pas, et c’est pour cela qu’elle est reçue. Le principe est le même que pour un retour difficile : ce qui rend un retour recevable, c’est sa précision.
- Séparer la reconnaissance du bilan. Une reconnaissance donnée en entretien annuel, entre deux objectifs, est lue comme une case cochée. Donnée le jour même, dans le couloir ou en fin de réunion, elle est lue comme une attention.
- Reconnaître ce qui n’a pas abouti. Pas en consolant. En nommant ce qui a été engagé et ce qui a été appris. « Le client n’a pas signé, et tu as tenu une négociation que personne d’autre n’aurait tenue aussi loin. » Les deux parties de la phrase sont vraies, et la seconde est celle que la personne retiendra.
- Ne pas confondre reconnaissance et compensation. Une prime, un jour de repos, une promotion compensent. Ils ne remplacent pas le fait d’être vu, et beaucoup de managers découvrent qu’une augmentation obtenue sans un mot personnel laisse la personne aussi seule qu’avant.
- Accepter le moment. Quand la reconnaissance touche, laisser le silence qui suit. Ne pas enchaîner sur le dossier suivant, ne pas désamorcer par une plaisanterie. Ce silence de deux secondes est ce qui fait la différence entre une phrase dite et une phrase reçue.
Ces cinq points sont simples à lire et difficiles à tenir, pour une raison qui n’a rien de technique : chacun demande au manager de s’exposer un peu. C’est cette exposition-là qui se travaille, et elle se travaille mieux à plusieurs qu’en se raisonnant seul.
Quand la reconnaissance n’est pas la réponse
Il faut le dire nettement, parce que le discours sur la reconnaissance en fait parfois un remède universel. Elle ne l’est pas.
Quand la charge est réellement excessive, reconnaître l’effort ne le réduit pas. Un manager qui dit « je vois ce que tu portes » sans rien changer à ce qui est porté finit par produire l’effet inverse : la personne comprend qu’on a vu, et qu’on a choisi de ne rien faire. Le problème est alors le volume, et il se traite avec la ligne au-dessus. C’est le sujet de gérer son stress au travail : l’écart entre ce qui est demandé et ce dont on dispose ne se comble pas par des mots.
Quand la reconnaissance est utilisée pour obtenir quelque chose, elle est décelée immédiatement. Un compliment qui précède une demande n’est pas une reconnaissance, c’est une ouverture de négociation, et l’équipe l’entend comme telle.
Et la reconnaissance ne se décrète pas depuis la direction. Une politique de reconnaissance, un programme, un rituel mensuel peuvent aider. Ils ne remplacent pas le regard du manager direct, parce que c’est lui qui sait ce que le travail a coûté. Une reconnaissance qui vient de loin est reçue comme une information ; celle qui vient de près est reçue comme une attention.
Ce que change un manager qui reconnaît
Une chose me frappe chez ceux qui passent du « bravo » collectif à la reconnaissance précise : leur équipe se met à parler. Pas à réclamer, à parler. Elle raconte ce qui coûte, ce qui bloque, ce qu’elle a essayé. Parce qu’elle a compris que ce serait vu.
Et le manager y gagne ce qui lui manquait le plus : une information exacte sur l’état de son équipe, celle qu’aucun tableau de bord ne donne. C’est souvent là que se prévient ce qui, sans cela, se termine en conflit, comme dans quand un conflit s’installe dans une équipe.
C’est le type de situations que nous travaillons en ateliers pour managers à Lille, à partir de cas réels apportés par les participants : le message collectif qui n’a touché personne, le collaborateur qui s’est éteint sans qu’on sache pourquoi. Quand la difficulté tient davantage au rapport personnel à l’émotion qu’à la situation d’équipe, elle se traite mieux en accompagnement individuel.
Un manager qui félicite beaucoup et dont l’équipe manque de reconnaissance n’a pas un problème de fréquence. Il a un travail à faire sur ce que lui coûte de regarder une personne et de lui dire ce qu’il a vu. Et cela, contrairement à un « bravo », ne s’envoie pas le vendredi soir : cela se pratique.
Questions fréquentes
Comment savoir si mon équipe se sent reconnue ?
Regardez ce qu’elle vous raconte spontanément. Une équipe qui se sent vue parle de ce qui lui coûte, de ce qu’elle a tenté, de ce qui a échoué. Une équipe qui ne se sent pas vue ne parle que des résultats, et seulement des bons. Le silence sur les difficultés est le premier signe.
Reconnaître un collaborateur devant les autres, est-ce une bonne idée ?
Cela dépend de la personne, et il faut le savoir avant. Certains reçoivent la reconnaissance publique comme un honneur, d’autres comme une exposition pénible. Dans le doute, la reconnaissance individuelle, en tête à tête, est reçue par tout le monde. La reconnaissance publique se réserve à ceux dont on sait qu’elle leur convient.
Que faire si je n’ai pas vu ce que la personne a fait ?
Le dire, et demander. « Je n’ai pas suivi ce dossier d’assez près, raconte-moi ce que ça t’a demandé. » Cette question est déjà une reconnaissance : elle dit que ce qui a été fait mérite d’être connu. Elle vaut mieux qu’une phrase générale prononcée sans savoir.
Peut-on trop reconnaître ?
On peut trop féliciter : un « bravo » à chaque tâche perd toute valeur, l’équipe cesse de l’entendre. On ne reconnaît pas trop, parce que la reconnaissance précise est rare par construction : elle demande d’avoir regardé, et on ne regarde pas tout. Ce qui s’use, c’est la formule, pas l’attention.
Et si la personne rejette la reconnaissance ?
« C’est normal, c’est mon travail » est une réponse fréquente, et elle ne signifie pas que la reconnaissance n’a pas été reçue. Elle signifie souvent que la personne ne sait pas quoi en faire sur le moment. Ne pas insister, ne pas reprendre. Elle y repensera, et c’est cela qui compte.
Pour aller plus loin
Vos managers félicitent, et l’équipe manque de reconnaissance ?
Les ateliers pour managers travaillent ces situations à partir de cas réels, en intra-entreprise ou à Lambersart près de Lille. Groupe limité à dix personnes.