C’est la question qu’on me pose en fin de première demi-journée, souvent par la personne la plus sceptique du groupe, et je la trouve excellente : « Tout ça est très intéressant, mais est-ce que ça s’apprend vraiment ? Ou est-ce qu’on l’a, ou on ne l’a pas ? »
La réponse honnête tient en deux temps. Non, on ne devient pas empathique par décret, et il existe bien des différences de sensibilité entre les personnes. Oui, l’essentiel de ce qui compose l’intelligence émotionnelle au travail est fait de gestes concrets, répétables, et donc entraînables.
Le malentendu vient du mot « intelligence », qui évoque une capacité qu’on possède ou non. Il vaudrait mieux parler de compétence – quelque chose qui se construit, se pratique, et se dégrade quand on cesse de s’en servir.
Une question qu’on ose rarement poser
Beaucoup de participants arrivent en formation avec une inquiétude qu’ils n’expriment pas : celle d’être jugés sur leur personne. Sur une compétence technique, on peut être mauvais sans que cela dise quoi que ce soit de qui l’on est. Sur les émotions, l’enjeu paraît autre – comme si mal s’y prendre révélait un défaut plus intime.
C’est précisément ce qui rend la question utile. Tant qu’on croit qu’il s’agit d’une qualité de caractère, on n’a aucune raison de s’entraîner : soit on est doué, soit on est démasqué. Dès qu’on comprend qu’il s’agit d’une compétence, la position change – on peut être débutant sans être déficient.
Et l’enjeu n’a rien de décoratif. Les exigences émotionnelles figurent parmi les six familles de facteurs de risques psychosociaux retenues par l’INRS, à côté de l’intensité du travail ou du manque d’autonomie. Devoir contenir ce que l’on ressent, absorber la tension des autres, rester aimable quand ce n’est pas le moment : ce sont des contraintes de travail identifiées, pas des états d’âme.
Ce qui s’apprend exactement
Quatre gestes, dans cet ordre. L’ordre compte : chacun repose sur le précédent, et vouloir sauter une marche est la cause d’échec la plus fréquente.
- Repérer tôt. Percevoir qu’il se passe quelque chose alors qu’on est encore à 3 sur 10, et non à 8. C’est le geste le plus rentable de tous, parce qu’à 3 toutes les options restent ouvertes. Il s’apprend par l’observation du corps : la mâchoire, le souffle, les épaules parlent avant la conscience.
- Nommer juste. « Ça ne va pas » ne renseigne sur rien. Agacé, déçu, inquiet, humilié, débordé : ce sont des informations différentes, qui appellent des réponses différentes. La plupart des adultes disposent d’un vocabulaire émotionnel d’une dizaine de mots, et cela suffit à expliquer beaucoup de blocages. Ce point est développé dans exprimer ses émotions, une pratique professionnelle de santé mentale.
- Comprendre ce que ça signale. Une émotion pointe vers quelque chose : un besoin, une limite franchie, une valeur heurtée, une fatigue. Ce n’est pas de l’introspection pour elle-même : c’est ce qui permet de traiter la cause plutôt que le symptôme.
- Choisir la réponse. Réguler ne veut pas dire étouffer. Cela veut dire disposer d’un intervalle – parfois trois secondes suffisent – entre ce qu’on ressent et ce qu’on fait. C’est dans cet intervalle que se logent toutes les décisions dont on ne se mord pas les doigts.
Ces quatre gestes valent pour soi comme pour les autres. Le passage de l’un à l’autre, du théorique au terrain, est le sujet de faire de ses émotions des alliées en terrain exigeant.
Ce qui ne s’apprend pas
Il faut aussi le dire, parce que le domaine est propice aux promesses excessives.
La sensibilité de départ ne se commande pas. Certaines personnes perçoivent immédiatement ce qui se joue dans une pièce ; d’autres devront le déduire. Les secondes ne rattraperont jamais les premières sur ce plan-là – en revanche, elles peuvent devenir bien plus efficaces qu’elles, parce que ce qu’elles ont construit méthodiquement reste disponible sous pression, quand l’intuition, elle, se brouille.
Le tempérament ne change pas. Une personne réservée ne deviendra pas expansive, et ce n’est pas le but. J’ai vu des managers très introvertis conduire des conversations difficiles remarquablement, précisément parce qu’ils avaient renoncé à imiter un modèle qui n’était pas le leur.
Et cela ne répare pas une organisation défaillante. C’est la limite la plus importante. Aucune compétence émotionnelle ne compense une charge de travail intenable, un management par la peur ou des injonctions contradictoires. Faire porter à l’individu ce qui relève de l’organisation est une dérive réelle, et je refuse régulièrement des demandes qui reviennent, en substance, à apprendre aux équipes à mieux supporter l’insupportable.
Pourquoi lire des livres ne suffit presque jamais
Beaucoup de personnes que j’accompagne ont déjà lu sur le sujet, parfois beaucoup. Elles savent expliquer ce qu’est une émotion, décrire le mécanisme, citer les catégories. Et en réunion, elles réagissent exactement comme avant.
Ce n’est pas un défaut de volonté. C’est que la compréhension et l’exécution ne se logent pas au même endroit. On peut comprendre parfaitement le principe d’un dérapage en voiture et déraper quand même : ce qui manque n’est pas l’information, c’est le geste répété assez souvent pour être disponible au moment où il n’y a plus le temps de réfléchir.
D’où la forme que prend l’apprentissage : des situations réelles, apportées par les participants, rejouées et débriefées. Pas de jeux de rôle artificiels – ils produisent des comportements de jeu de rôle. Le groupe joue ici un rôle irremplaçable : il fournit le regard extérieur qui manque toujours à quelqu’un plongé dans sa propre situation. C’est la logique de la formation en intelligence émotionnelle, structurée en modules pour laisser du temps entre les séances – c’est entre les séances, sur le terrain, que l’essentiel se joue.
Quand la question est plus personnelle ou plus exposée, l’accompagnement individuel convient mieux : on y travaille la même chose, sans avoir à s’exposer devant des collègues.
À quoi voit-on que quelque chose bouge ?
Pas à un sentiment de sérénité – ce serait suspect, et ce n’est pas l’objectif. Les signes sont plus modestes et plus fiables.
- on repère après coup, mais plus vite qu’avant : le soir même plutôt que trois jours plus tard ;
- on trouve le mot juste plus souvent, et l’on constate qu’il change la conversation ;
- on se reprend en cours de phrase, ce qui est déjà un exploit ;
- et surtout, on regrette moins de choses le lendemain.
Ce dernier point est mon indicateur préféré, parce qu’il est facile à vérifier et impossible à truquer. Le rapport que nous entretenons à nos émotions filtre en permanence nos décisions professionnelles, le plus souvent sans qu’on le voie – c’est ce que je développe dans l’empreinte invisible des émotions sur nos décisions. Ce qui bouge, quand ça bouge, c’est la part de ces décisions qu’on choisit vraiment.
Questions fréquentes sur la formation en intelligence émotionnelle
Une formation en intelligence émotionnelle est-elle certifiante ?
Il faut distinguer certification et attestation. L’intelligence émotionnelle n’est pas un métier réglementé : il n’existe pas de diplôme d’État qui la sanctionne. Une formation sérieuse délivre une attestation de participation et de compétences travaillées. Méfiez-vous des offres qui promettent une « certification » sans préciser quel organisme la reconnaît, ni sur quel référentiel elle s’appuie.
Faut-il être en difficulté pour suivre une formation en intelligence émotionnelle ?
Non, et c’est même l’inverse qui est souhaitable. Ces compétences s’acquièrent bien plus facilement à froid, quand la situation professionnelle est stable, qu’au milieu d’une crise. Une personne en épuisement a besoin d’un accompagnement individuel et, souvent, d’un avis médical, pas d’un apprentissage en groupe.
L’intelligence émotionnelle sert-elle vraiment au travail ?
Les exigences émotionnelles figurent parmi les six familles de facteurs de risques psychosociaux identifiées par l’INRS, aux côtés de l’intensité du travail ou du manque d’autonomie. Devoir contenir ce que l’on ressent, absorber la tension des autres, sourire quand ce n’est pas le moment : ce sont des contraintes de travail réelles, et savoir les repérer et les traiter est une compétence professionnelle, pas un supplément d’âme.
Ce que trente-quatre ans de terrain m’ont montré
Les personnes qui progressent le plus ne sont pas les plus sensibles au départ. Ce sont celles qui acceptent de se tromper devant les autres pendant quelques semaines. C’est inconfortable, et c’est à peu près la seule condition sérieuse.
J’ajoute une chose qu’on n’attend pas d’une formation de ce type : ce travail rend souvent plus direct, pas plus lisse. Les personnes qui ont acquis ces gestes disent plus souvent les choses, et plus tôt. Elles ne sont pas devenues plus conciliantes : elles ont cessé d’avoir besoin d’attendre d’être en colère pour parler.
L’intelligence émotionnelle ne s’apprend pas comme on apprend une matière. Elle s’apprend comme on apprend une langue : lentement, en la parlant mal d’abord, et à condition d’avoir des occasions réelles de s’en servir.
Pour aller plus loin
Envie de travailler ces compétences pour de bon ?
La formation en intelligence émotionnelle se déroule en modules, en présentiel ou à distance, en intra ou en inter-entreprise, à Lambersart près de Lille. À partir de vos situations réelles.
