Il y a un moment très reconnaissable, dans la vie d’une équipe, où quelque chose bascule. Les réunions restent polies. Le travail continue de sortir. Mais deux personnes ne s’adressent plus directement la parole, les échanges passent par écrit, et chacun choisit désormais ses mots comme on choisit ses appuis sur un terrain glissant.

Quand un manager m’appelle à ce stade, il me décrit presque toujours un conflit « qui a commencé par une histoire de dossier ». Puis, en creusant, on découvre que l’histoire de dossier date de huit mois, qu’elle est réglée depuis longtemps, et que personne ne saurait plus dire précisément ce qui est reproché à qui.

C’est la caractéristique des conflits installés : leur objet apparent n’est presque jamais leur objet réel. Et c’est pourquoi les traiter sur leur objet apparent ne les règle pas.

Le conflit ne naît pas du désaccord

C’est le point que je dois défendre à chaque atelier, parce qu’il va contre l’intuition. Une équipe où l’on est souvent en désaccord n’est pas une équipe en conflit – c’est souvent, au contraire, une équipe vivante. Le désaccord est un matériau de travail : il se pose, il se discute, il se tranche.

Le conflit naît ailleurs : il naît du désaccord qu’on n’a pas pu poser. Faute de temps, faute de cadre, faute de sécurité suffisante pour dire « je ne suis pas d’accord » sans que cela coûte. L’ANACT le formule d’une manière que je trouve juste : quand il devient impossible de parler du travail, ce sont les personnes qui deviennent le sujet.

Ce glissement est l’essentiel. Tant qu’on parle du travail, on peut négocier. Dès qu’on parle des personnes, il n’y a plus rien à négocier – il n’y a que des positions à défendre.

Les trois étages d’un conflit

Un conflit installé fonctionne sur trois niveaux superposés. On intervient presque toujours sur le premier, alors que ce qui bloque se trouve au deuxième ou au troisième.

L’étage du fait. Le dossier rendu en retard, la réunion à laquelle on n’a pas été convié, l’arbitrage rendu en faveur de l’autre. C’est l’étage visible, celui dont tout le monde parle. Il se traite en dix minutes – et c’est bien pour cela qu’il n’est pas le problème.
L’étage de la relation. « Il ne me tient jamais au courant », « elle me parle comme à un exécutant ». On ne parle plus d’un événement mais d’un motif, d’une régularité perçue. Cet étage-là ne se règle pas par un arbitrage : personne n’a tort sur un ressenti.
L’étage de l’identité. Le plus profond, et celui dont on ne parle jamais spontanément. « Est-ce qu’on me considère comme compétent ici ? » « Est-ce que ma manière de travailler a encore sa place ? » Quand un conflit touche cet étage, il devient étonnamment résistant – parce que céder reviendrait à valider un doute sur soi.

Un conflit qui « repart pour rien » après avoir été réglé est presque toujours un conflit traité à l’étage du fait alors qu’il se jouait à l’étage de l’identité.

Ce que le manager fait souvent, et qui aggrave

Aucune de ces réactions n’est absurde. Toutes se comprennent. Et toutes, je les vois produire l’effet inverse de celui recherché.

Attendre que ça se tasse. C’est de loin la plus fréquente, et elle part d’une intuition raisonnable : beaucoup de tensions se dissolvent seules. Mais un conflit qui est passé à l’étage de la relation ne se tasse pas, il se sédimente. Chaque semaine de silence ajoute une interprétation supplémentaire à la pile.
Réunir tout le monde pour « crever l’abcès ». Poser un conflit d’identité devant l’équipe entière, c’est demander à deux personnes de se montrer vulnérables devant un public. Elles ne le feront pas. Elles se défendront, et le conflit gagnera des témoins – donc des alliés, donc de la durée.
Arbitrer sur le fait. Trancher « qui a raison » sur le dossier en retard produit un gagnant et un perdant sur un sujet qui n’intéressait plus personne, et laisse intact ce qui bloquait. Pire : le perdant y voit la confirmation de ce qu’il redoutait à l’étage de l’identité.
Réorganiser pour séparer. Changer les périmètres pour que les deux personnes ne travaillent plus ensemble règle le symptôme en quelques jours. Le message envoyé à l’équipe, lui, dure des années : ici, un désaccord se résout en déplaçant les gens.

Rouvrir ce qui s’est refermé

Ce qui fonctionne est plus lent et moins spectaculaire. Cela commence toujours par des entretiens séparés – jamais par une confrontation.

Voir chacun seul, et chercher l’étage. Une seule question fait généralement le travail : « qu’est-ce qui te dérange le plus là-dedans ? » Posée trois fois de suite, calmement, elle descend d’elle-même du fait vers la relation, puis vers ce qui est réellement en jeu. Ce n’est pas une technique d’interrogatoire, c’est simplement le temps qu’il faut pour que la vraie phrase arrive.

Nommer ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas. Certaines choses ne se discuteront pas : la répartition des responsabilités, une décision déjà prise, le respect élémentaire dû à chacun. Le dire d’emblée évite une négociation fantôme, comme dans toute annonce difficile portée devant une équipe.

Ne réunir qu’ensuite, et sur du concret. La rencontre à trois n’a de sens que lorsque chacun a déjà pu formuler seul ce qu’il ressent. Elle porte alors sur des engagements de fonctionnement – qui prévient qui, sous quel délai, sur quels sujets – et non sur les intentions supposées. Les formuler en observations, sentiments, besoins et demandes est exactement l’objet de la communication non violente au travail.

Prévoir un point à trois semaines. Sans ce rendez-vous, chacun retourne à ses habitudes, et le premier incident annule tout. Avec lui, on transforme un règlement en processus – et l’on donne le droit de dire que ça ne va pas encore, ce qui est précisément la compétence qui manquait au départ. C’est aussi le terrain du feedback difficile, en version quotidienne.

Quand ce n’est plus un conflit

Il existe une frontière qu’il faut savoir reconnaître, et je préfère la poser nettement. Un conflit suppose deux parties en tension. Le harcèlement, lui, n’est pas un conflit : c’est un rapport à sens unique, et le traiter comme un conflit revient à renvoyer dos à dos une personne qui subit et une personne qui agit.

L’INRS range les violences internes – dont le harcèlement moral et les conflits exacerbés – parmi les risques psychosociaux, avec les obligations d’évaluation et de prévention qui s’y attachent pour l’employeur. Quand la santé d’une personne est en jeu, la question n’est plus managériale : elle relève de la médecine du travail, des représentants du personnel, et le cas échéant d’une médiation conduite par un tiers extérieur.

Rien de ce qui est décrit dans cet article ne se substitue à ces recours. Un manager qui hésite sur la nature de ce qu’il observe a tout intérêt à en parler très tôt à son service de santé au travail.

Ce qu’une équipe apprend d’un conflit traité

Une chose me frappe régulièrement : les équipes qui traversent un conflit et le traitent réellement en sortent souvent plus solides qu’avant. Non par vertu de l’épreuve, mais parce qu’elles ont acquis une preuve – ici, on peut dire que ça ne va pas, et il se passe quelque chose. Cette preuve vaut tous les séminaires de cohésion.

C’est le type de situations que nous travaillons en ateliers pour managers à Lille, à partir de cas réels apportés par les participants. Quand la tension concerne l’ensemble d’un collectif plutôt que deux personnes, le format qui convient est plutôt le séminaire de gestion des émotions en entreprise.

Un conflit d’équipe n’est presque jamais un problème de personnes incompatibles. C’est le plus souvent le prix payé pour un désaccord que personne n’a pu poser à temps.

Pour aller plus loin

Une tension qui s’installe dans votre équipe ?

Les ateliers pour managers travaillent ces situations à partir de cas réels, en intra-entreprise ou à Lambersart près de Lille. Conflits d’équipe, annonces difficiles, management à distance.

Quand un conflit s’installe dans une équipe