Dans les entreprises où j’interviens, la scène revient presque à chaque premier atelier. Le tour de table commence, et les managers parlent de leur équipe en termes prudents, généraux, un peu lisses. Puis l’un d’eux ose décrire une situation précise : une réunion qui a dérapé, un collaborateur qui ne répond plus aux messages, une remarque qu’il regrette encore. L’atmosphère change, on sent de la gêne, puis un soulagement presque visible : d’autres vivent la même chose.
Cet article éclaire ce que le travail en groupe apporte à un manager, ce qui le rend possible quand on craint de s’exposer devant ses pairs, et les situations qui s’y prêtent le mieux. Il s’adresse aux managers qui hésitent, et aux dirigeants ou responsables RH qui se demandent si le collectif est le bon format pour leur encadrement.
« Je ne vais pas raconter ça devant les autres »
Cette hésitation est légitime, et je préfère qu’elle soit dite plutôt que tue. Derrière, il y a souvent la peur d’être jugé, un peu de honte à l’idée de paraître dépassé, et une méfiance raisonnable : ce qui se dit dans la salle restera-t-il dans la salle ? Entre managers d’une même entreprise, qui se croisent en comité ou se comparent parfois, ces craintes sont encore plus fortes.
Ce qui rend la parole possible, ce n’est pas le courage des participants, c’est le cadre posé dès le départ :
- la confidentialité, discutée et acceptée par chacun, y compris vis-à-vis de la direction ;
- l’absence, quand c’est possible, de lien hiérarchique direct entre les personnes présentes ;
- la liberté de ne rien partager, ou de choisir une situation moins exposée ;
- une règle simple : on travaille sur la situation, jamais sur la valeur de la personne.
Une fois ce cadre installé, il suffit souvent qu’un premier manager se lance pour que les autres suivent. Pas parce qu’ils y sont poussés, mais parce qu’ils se reconnaissent.
Ce que le groupe voit et que vous ne voyez pas seul
Seul, un manager rejoue la scène difficile en boucle, toujours sous le même angle. Il cherche ce qu’il aurait dû répondre, ou ce que l’autre aurait dû comprendre. Le groupe, lui, apporte d’autres lectures : l’un remarque l’agacement que vous n’aviez pas nommé, un autre se demande ce dont le collaborateur avait besoin, un troisième pointe une contrainte de l’organisation que personne ne maîtrise.
Un exemple revient souvent. Un manager est convaincu qu’un membre de son équipe fait preuve de mauvaise volonté. Un pair lui demande simplement : « Qu’as-tu dit exactement, ce jour-là ? » En reformulant, il s’aperçoit que sa demande n’a jamais été clairement posée. Il ne s’agit pas de le mettre en faute, mais de lui rendre une prise sur la situation.
Il y a aussi un effet plus discret : découvrir qu’on n’est pas le seul. La solitude du manager tient davantage à sa position qu’à son caractère, et l’entendre de la bouche de ses pairs allège beaucoup. C’est l’un des ressorts de chaque atelier pour manager à Lille que j’anime : partir de ce que vous vivez réellement, et non de cas d’école.
Comment une situation réelle devient matière à travailler
Une situation racontée ne devient utile que si on la déplie avec méthode. Dans les ateliers, je propose un chemin en quelques étapes, inspiré de la communication non violente :
- décrire les faits, sans interprétation : ce qui a été dit, fait, envoyé ;
- nommer ce que vous avez ressenti à ce moment-là : irritation, inquiétude, découragement, parfois de la peine ;
- repérer le besoin en jeu, le vôtre et celui de l’autre ;
- essayer une autre formulation, à voix haute, face à un pair qui joue l’interlocuteur ;
- choisir un geste concret pour les jours qui viennent.
L’étape à voix haute est souvent la plus révélatrice. Entre savoir ce qu’il faudrait dire et le dire vraiment, le corps réagit : la voix se durcit, on se justifie, on adoucit au point de ne plus rien demander. Le faire une première fois entre pairs, sans enjeu, change la manière dont on le fera devant le collaborateur.
Quelles situations se prêtent le mieux au collectif ?
Toutes les difficultés ne gagnent pas à être travaillées en groupe, mais beaucoup de celles que vivent les managers sont partagées. Voici celles qui reviennent le plus.
L’entretien annuel qui approche
En cette fin d’automne, les campagnes d’entretiens se préparent. Beaucoup de managers redoutent un moment précis : annoncer une évaluation décevante, répondre à une demande d’augmentation qu’ils ne peuvent pas accorder. Répéter ce moment entre pairs permet de repérer où l’on se crispe, et de trouver des mots qu’on se sent capable de porter.
Le conflit qui s’installe dans l’équipe
Deux collaborateurs qui ne se parlent plus, une réunion où chacun se tait : le manager hésite souvent entre intervenir trop tôt et attendre trop longtemps. Le groupe aide à voir comment un conflit s’installe dans une équipe et à quel étage il se joue.
La colère, la vôtre ou celle d’un collaborateur
C’est l’émotion que les managers avouent le moins. Pourtant, comprendre ce que la colère au travail signale, une limite franchie ou un sentiment d’injustice, permet d’en faire une information plutôt qu’une explosion ou un silence.
La prise de poste et le management à distance
Un manager nouvellement promu, ou qui pilote une équipe dispersée, gagne beaucoup à entendre comment d’autres ont traversé les mêmes premiers mois.
Ce qu’un atelier entre managers ne fait pas
Un atelier a ses limites, et il est plus honnête de les poser clairement :
- ce n’est pas une thérapie : si un manager traverse une fatigue ou une souffrance qui s’installe, je l’encourage à en parler à son médecin ou à un professionnel de santé ;
- ce n’est pas un tribunal où l’on juge un collaborateur absent : on parle de la relation, pas de la personne ;
- ce n’est pas un recueil de recettes : une formulation qui fonctionne pour l’un doit être ajustée par l’autre ;
- ce n’est pas une évaluation : rien de ce qui est confié ne remonte à la direction.
Ces limites ne réduisent pas l’intérêt du collectif. Elles le protègent.
Atelier collectif ou accompagnement individuel : comment choisir ?
Le collectif convient bien quand les difficultés sont partagées par plusieurs managers, quand l’entreprise souhaite construire un langage commun, ou quand l’isolement des encadrants pèse. L’accompagnement individuel est plus adapté dans d’autres cas :
- la situation implique directement une personne présente dans le groupe ;
- elle touche à des enjeux trop exposés, comme une restructuration en préparation ;
- le manager a besoin de travailler sa posture en profondeur, à son rythme.
Les deux formats se complètent souvent, et l’on peut passer de l’un à l’autre. Pour voir ce qui correspond à votre encadrement, vous pouvez parcourir les formations et ateliers en entreprise que je propose dans vos locaux ou à distance, puis en parler avec moi lors d’un premier échange.
Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’un atelier pour managers ?
C’est un temps de travail en petit groupe où des managers d’une même entreprise partent de situations qu’ils vivent réellement : conflit, entretien difficile, annonce délicate. On décrit les faits, on nomme les émotions en jeu, puis on essaie d’autres façons de dire et de faire, à voix haute, entre pairs.
Où se déroulent les ateliers pour managers à Lille ?
Les ateliers ont lieu dans les locaux de votre entreprise, à Lille, dans la métropole ou plus largement dans les Hauts-de-France, ou bien à distance. Il n’y a pas de session ouverte à plusieurs entreprises : chaque atelier est conçu pour votre encadrement, à partir de vos situations.
Faut-il raconter ses difficultés devant ses collègues managers ?
Personne n’est obligé de partager une situation, et chacun choisit ce qu’il souhaite exposer. La confidentialité est posée dès le départ et l’on travaille sur la situation, jamais sur la valeur de la personne. Dans ce cadre, la plupart des managers finissent par parler, parce qu’ils se reconnaissent dans ce que vivent les autres.
Quelle différence entre une formation au management et un atelier entre pairs ?
Une formation au management transmet souvent des méthodes et des outils généraux. Un atelier entre pairs part de ce que les managers vivent concrètement, et s’appuie sur le regard du groupe pour voir autrement une situation précise. Les deux approches peuvent se compléter.
Un atelier collectif peut-il remplacer un coaching individuel de manager ?
Pas toujours. Le collectif convient quand les difficultés sont partagées et que l’on cherche un langage commun. Quand une situation implique une personne du groupe ou touche à des enjeux trop exposés, un accompagnement individuel est plus adapté, et les deux formats peuvent s’articuler.
Par où commencer, concrètement
Cette semaine, prenez une situation qui vous est restée en tête, même minime : une réponse sèche, un silence en réunion, un message auquel vous n’avez pas su répondre. Notez-la en quatre lignes : ce qui s’est passé, ce que vous avez ressenti, ce dont vous aviez besoin, ce que vous auriez aimé dire.
Puis posez-vous une seule question : à qui pourrais-je raconter cela sans craindre d’être jugé ? Si la réponse ne vient pas facilement, c’est déjà une information sur la place que vous occupez.
C’est souvent à partir de ces quelques lignes, partagées dans un cadre sûr, que la situation commence à bouger.
Pour aller plus loin
Des managers qui portent seuls des situations difficiles ?
Je construis les ateliers pour managers à partir de ce que vit votre encadrement, dans vos locaux ou à distance. Vous pouvez aussi découvrir l’ensemble des formations et ateliers en entreprise.
